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Novo papel do CIO: estrategista de sinergia

Faz algum tempo que o papel de CIO vem passando por uma transição, já que inicialmen- te o principal foco era em infraestrutura de tecnologia e de desenvolvimento de sistemas. Aos poucos, e dependendo da natureza do negócio, ele vinha assumindo responsabilida- des mais próximas ao negócio, e se tornando um aliado no desenvolvimento de novos projetos de uso de tecnologia e inovação. Como reforçador dessa tendência, parte do orçamento de tecnologia vem migrando para o negócio, como já previsto em artigo por Lisa Arthur de 2012 na Forbes, intitulado “Daqui a cinco anos, os CMOs vão gastar mais em TI do que os CIOs” (“Five Years From Now, CMOs Will Spend More on IT Than CIOs”). Os motivos apontados para essa migração estavam relacionados ao fato de que cerca de 30% das tecnologias relacionadas com marketing estariam disponíveis para compra direta pelos usuários na web, dispensando modelos de licenciamento corporativo e necessidades de recursos de infraestrutura, gestão e gover- nança tecnológica. O que se vê hoje é que essa realidade se espalha por todas as áreas de negócios e back-o ice das organizações. Na prática, esse modelo vem obrigando o CIO a assumir a posição de orientador e acelera- dor da transformação digital dos negócios, considerando tendências de cloud, mobilidade, internet das coisas, etc.

Adicionalmente a esse esforço, um novo papel vem sendo observado em conglomerados e grande grupos empresariais: o CIO como “estrategista de sinergias”.

Em organizações de grande porte com varia- das frentes de negócios e independente de ní- veis de centralização (ou descentralização) de TI, muitas aplicações específicas costumam ser trabalhadas por cada negócio. Isso acontece por necessidades diversas, desde um diferen- cial de negócio, necessidade de agilidade do mercado, até mesmo pela cultura da empresa. Assim cada negócio acaba criando soluções específicas que poderiam ser trabalhadas conjuntamente; ou ainda poderiam agregar valor a negócios diferentes. Entretanto, essas possibilidades por vezes nem sequer eram avaliadas. Uma das práticas para se trabalhar essa situação consistia na criação de comitês de TI. No entanto, comitês ou grupos de traba- lho não têm o engajamento e ritmo necessário para que resultados sejam alcançados na rapidez e efetividade esperada.

O “estrategista de sinergias” vem não somente para “bater o tambor” do que vale a pena ser trabalhado, mas também para avaliar novas tecnologias em toda sua amplitude, incentivando inovação de forma transversal e abran- gente, com menos apego ao que vem sendo trabalhado individualmente por cada negócio. Entre os focos está a criação de um portfólio de projetos, que traga valor para o grupo como um todo, com metas claras de redução de custos e/ou aumento de receitas. Nesse con- texto, surgem novas oportunidades, incluindo a criação de novos modelos de negócio que eventualmente se tornam viáveis exatamente pela sinergia e integração. Livre de obrigações de manter e sustentar o dia a dia massivo da TI, o espaço criativo se intensifica. Porém, é óbvio que nesse papel o executivo tem que ir além do conhecimento de tecnologia, visto que oportunidades podem estar, tanto na operação de um negócio como no seu suporte, dentro ou fora de casa!

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